„Mam same dobre wspomnienia o „Rodzinie EJOT” w Polsce”

EJOT ma sto lat. O podróży marki przez dekady opowiedział Christian F. Kocherscheidt, Dyrektor Zarządzający Grupy EJOT, członek rodziny Kocherscheidt.
 

EJOT: Jaka jest Pańska recepta na sto lat i sukces?

To trudne pytanie. Na sukces nie ma recepty. Niemniej jednak istnieją pewne czynniki, które sprawią, że z większym – bądź mniejszym – prawdopodobieństwem, firma może osiągnąć taki wiek. Istnieje nie tylko cykl życia produktu, ale również cykl życia przedsiębiorstwa. Uważam, że poniższe czynniki są istotne dla stabilnego rozwoju biznesu: - Stabilny status własnościowy z brakiem wewnętrznych konfliktów - Ambitny cel lub powód, dla którego prowadzisz taką działalność stanowi podstawę rozwoju USP (Unique Selling Proposition) - Konserwatywne zarządzanie finansami - Podejmowanie jedynie „przemyślanego ryzyka”, opieranie firmy na większej ilości filarów - Dobra atmosfera pracy, w której ludzie mogą się rozwijać.

 

EJOT: EJOT to firma rodzinna. Adolf Böhl przekazał ją Hansowi Wernerowi Kocherscheidtowi. Kiedy w panu zrodziła się chęć kontynuowania rodzinnych tradycji?

Firma była obecna w moim dzieciństwie, ale priorytet miała kancelaria prawna mojego ojca. Przy stole przewijały się tematy związane z lokalnymi sprawami prawnymi. Jako nastolatek podjąłem w naszej rodzinnej firmie wakacyjną pracę, by móc sobie pozwolić na pewne mniejsze wydatki, jak magnetofon. Przez to poznałem „biznes śrubowy” i zaangażowanych w niego ludzi. Nie pociągało mnie prawo, więc ukończyłem studia o kierunku Zarządzanie Biznesem w Berlinie Zachodnim. Po pewnym czasie otrzymałem możliwość pracy jako nasz przedstawiciel handlowy dywizji przemysłowej (VBT), głównie jako lokalny konsultant telefoniczny. Jürgen Behle, inżynier do spraw sprzedaży związany z dywizją przemysłową, pojawiał się w Berlinie co dwa miesiące i odwiedzaliśmy lokalnych klientów. Wieczorami spotykaliśmy się, by porozmawiać przy posiłku, a Jürgen przekazywał mi wieści dotyczące naszych klientów i konkurencji. To były tak niesamowite informacje mówiące o tym, że rywalizujemy w tak wielu dziedzinach i odnosimy takie sukcesy, że biznes elementów złącznych stał się jeszcze bardziej atrakcyjny.

 

EJOT: Które z wyzwań, jakie napotkali w przeszłości zarządzający EJOT, Pana zdaniem były kluczowe do zbudowania firmy?

Co uważa Pan za kamienie milowe dla jej historii? Mój ojciec odziedziczył firmę w marcu 1960 roku, kiedy zmarł jego wujek, Adolf Böhl. Branża elementów złącznych nie miała w naszym regionie tradycji i mój ojciec chciał skoncentrować się na wykształceniu prawniczym oraz założyć kancelarię prawną. Z czasów szkolnych pamiętał firmę Lennewerk (teraz Nedschroef Altena) i rozpoczął poszukiwania doświadczonego konsultanta. Sukcesem okazało się zatrudnienie pierwszego dyrektora generalnego, którym był Kurt Machate i przez lata, gdy Lennwerk miało problemy, coraz więcej tamtejszych ekspertów przenosiło się do Berleburga i Laasphe. Byli wśród nich kupcy handlowi, menedżerowie ds. eksportu, producenci narzędzi i matryc, eksperci w zakresie kucia na zimno i walcowania oraz inni. Ostatecznie, Hermann Groβberndt, były kierownik zakładu z Alteny – i być może najważniejszy wynalazca małych wkrętów minionego wieku – przeniósł się do Laasphe. On właśnie był „mózgiem” naszych najlepszych produktów tamtych czasów: PT, DG, FDS, JT2 i JT3 i wielu innych. Plan strategiczny, jak byśmy nazwali to dzisiaj, również był istotny. Mój ojciec i Adolf Sonneborn, kierownik zakładu w Berghausen, obawiali się, że czasy „stalowego” świata dobiegają końca i rozpoczęli budowę tworzywowej strony Grupy. Jak powiedział później mój ojciec, ta decyzja kosztowała fortunę, ale po dziesięciu latach oraz pojawieniu się łącznika ID, stało się to podstawą dla naszego działu techniki tworzywowej. Kolejną ważną kwestią było wynalezienie śruby PT dla tworzyw sztucznych. Hermann Groβberndt opracował pierwsze rozwiązania, które poprawiały technikę łączenia tworzyw sztucznych, jednak śruba ta nie cieszyła się zainteresowaniem. Ponieważ było to coś zupełnie nowego, musieliśmy nauczyć się, że nie możemy po prostu wejść do działu zakupu, by sprzedać PT. Zrozumieliśmy, że należało przekonać inżynierów pracujących u naszych klientów, że ten wkręt był lepszy i bardziej opłacalny. Należało uświadomić sobie, że był to największy przełom. Odtąd inżynieria aplikacji stała się naszym kluczem do przekonywania klientów.
 

EJOT: Co w pana odczuciu jest trudniejsze – start firmy i początki działalności, czy sukcesywny wzrost i utrzymywanie się na pozycji lidera?

Zdecydowanie „utrzymywanie się na topie”. Podtrzymywanie głodu rywalizacji i lepszych rozwiązań, skupienie się na klientach – a nie na nas samych.
 

EJOT: W latach 80. EJOT zaczął ekspansję na pozostałe kraje Europy, a w kolejnych latach – świata. W 1998 roku jeden z oddziałów powstał w Polsce. Skąd decyzja, by jedna ze spółek powstała właśnie tutaj?

Z wiatrem zmian w Centralnej i Wschodniej Europie w późnych latach 80. i wczesnych 90., rozwijał się potencjalny rynek. Szybko nauczyliśmy się, że były rynki zbytu dla naszych produktów, nawet jeśli często bywały za drogie, by lokalni klienci mogli sobie na nie łatwo pozwolić. Skontaktowaliśmy się z polskim producentem tworzyw sztucznych i omówiona została kwestia spółki Joint Venture dla łączników ETICS, gdyż zauważono, że EJOT zaczął w Niemczech odnosić sukcesy na tym polu. Paul de Gero prowadził z firmą poważne negocjacje dopóki nie zorientowaliśmy się, że ich interesem było głównie zdobycie know-how i pójście w swoją stronę. W tym czasie nawiązał z nami kontakt polski rzemieślnik z miejscowości Ciasna, pan Jerzy Kupka. Zawarliśmy umowę, która doprowadziła do powstania spółki Joint Venture. Chcieliśmy zbudować sieć dystrybucyjną dla naszych elementów złącznych dla budownictwa i nawiązaliśmy kontakt z przedsiębiorcą z Opolszczyzny, który prowadził tam niewielki biznes. Obie strony doszły do wniosku, że połączą swoje biznesy w Polsce tworząc EJOT Technika Mocowań. EJOT Tworzywa Sztuczne i EJOT Technika Mocowań połączyły się później, by w 2004 roku stworzyć EJOT Polska.
 

EJOT: Jaką rolę EJOT Polska spełnia w firmie?

EJOT Polska ma w Grupie podwójną rolę. Z jednej strony Ciasna jest naszym centrum produkcyjnym dla łączników budowlanych i elementów tworzywowych produkowanych metodą wtryskową. Ze względu na większą opłacalność – w porównaniu do Niemiec – możemy pozwolić sobie na produkcję krótszych serii, bardziej skomplikowanych wyrobów i więcej pracy ręcznej, co czyni nas bardziej atrakcyjnymi cenowo. Co więcej, cena rynkowa produktów była niższa w Europie Wschodniej, niż w Niemczech, więc ważne było również to, aby produkować lokalnie dla tych rynków. Z drugiej strony, EJOT Polska jest nie tylko ważną lokalizacją produkcyjną, ale również naszą „twarzą” dla klientów z Polski. Produkujemy wyroby dla przemysłu automotive stosując najnowocześniejsze wyroby inżynieryjne. Dysponujemy w Ciasnej fachowcami, którzy potrafią projektować urządzenia oraz je budować i podejmują współpracę z całą Grupą. Co równie ważne – w Olszowej, niedaleko autostrady A4, znajduje się Regionalne Centrum Dystrybucji, które zaopatruje kraje Europy. Tym samym możemy utrzymać zapasy na niższym poziomie i szybko reagować na potrzeby klientów.
 

EJOT: Czy ma pan jakąś ulubioną historię związaną z firmą EJOT?

Dzień lub zdarzenie, które szczególnie utkwiło panu w pamięci? A może to wspomnienie przekazane przez ojca bądź któregoś z pracowników? EJOT pełen jest historii. Jedna, rzeczywiście, była bardzo istotna dla mojej kariery w Grupie. To pierwsza wycieczka do Tambach-Dietharz 4 stycznia 1990 roku. Po raz pierwszy byliśmy w dużej fabryce śrub z czasów socjalizmu i odwiedziliśmy monopolistę, który dostarczał we wschodnich Niemczech – i poza nimi - śruby z rowkiem i wgłębieniem krzyżowym. Była to fascynująca historia dla młodego absolwenta uniwersytetu. Liczne spotkania, na których poznaliśmy ich pomysły i strategie oraz wymiana informacji o tym, co byłoby ważne w gospodarce rynkowej. Poznawanie ludzi stojących za fabryką śrub w Tambach, kształtowało ideę zakupu fabryki z niemieckiego Urzędu Powierniczego (z niem. Treuhandanstalt), negocjacje, a w końcu finalizacja przejęcia w Berghausen, po czym EJOT rozrósł się o około 350 pracowników, stając się europejskim liderem w segmencie rynku małych śrub. To coś, czego nigdy nie zapomnę. Muszę również przyznać, że jeśli chodzi o Ciasną, mam same dobre wspomnienia o oddanej „Rodzinie EJOT” w Polsce, o ciężkiej pracy, jaką włożono w budowę firmy, rozwoju nowoczesnych budynków i świętowanie tego, co wspólnie osiągnęliśmy. W związku z tym zawsze się cieszę gdy odwiedzam Polskę i nasz zakład w Ciasnej.
 

EJOT: Jak postrzega pan przyszłość Holdingu EJOT?

EJOT Holding został ukształtowany, by posiadać strukturę Grupy z centralą, niż wiele równolegle funkcjonujących spółek z lat 80. i 90. Taka struktura funkcjonowała dobrze i zaszliśmy z tym daleko. Rok temu, po rozpoczęciu dyskusji strategicznej „EJOT 2025” odniosłem wrażenie, iż nasz Holding bardziej skupiony jest na wewnętrznych zasadach w grupie etc., a mniej zajmuje się rynkami i klientami. Chociaż nie sądziłem, że jest to słuszne wrażenie, ważne było dla mnie, aby ukierunkować kierownictwo na nasz biznes operacyjny, a nie na bujanie w strategicznych chmurach. Skomplikowana organizacja matrycowa łącząca operacje, segmenty rynkowe, funkcje usług wewnętrznych Grupy, takie, jak IT, Zarządzanie Jakością, Finanse, będzie się przekształcała w organizację, w której istotna będzie struktura zarządzania, a nie osobowości prawne. To będzie zmiana kultury i zajmie pewien czas, zanim do tego przywykniemy. Ta zmiana jest jednak istotna, jeśli chcemy rozwijać się na rynkach Azji, Ameryk, a nawet w Afryce, i do tego potrzebujemy więcej regionalnych struktur, niż jednej scentralizowanej kwatery głównej.